2020 fue el año en el que muchas compañías asumieron que era el momento de transformarse o quedarse atrás. Pero saber que el cambio es necesario no implica saber cómo ejecutarlo. Watch&Act, compañía especializada en el cambio a través de las personas, es la guía en la que confían algunas de las más importantes compañías españolas para transitar el proceso con éxito
Hoy hemos hablado con Luis Fernando Rodríguez, CEO de Watch&Act. Una charla muy interesante que nos revela cómo una empresa de transformación también debe transformarse, y en la que Luis Fernando nos detallas las claves para una transición exitosa a nuevos modelos competitivos.
P: Acabamos de dejar atrás 2020, el año de la transformación digital acelerada y de la pandemia. ¿Cómo fueron para Watch&Act esos primeros días de marzo?
R: Lo primero que vimos es que la ola que se acercaba nos iba a pillar y podía darnos unos revolcones importantes. En marzo cogí al equipo directivo, hicimos una revisión presupuestaria y ajustamos todo lo que pudimos ajustar. Yo notaba que venía una crisis y, aunque no pensaba que fuera a ser tan larga como la que estamos viviendo, si fui capaz de prever la intensidad. De hecho, al retocar los presupuestos puse encima de la mesa una serie de objetivos que hemos cumplido. El prioritario era salvar la empresa, que no desapareciéramos en el tsunami que venía. Watch&Act en 2020 cerró con beneficios mínimos, más o menos un break even, pero sin poder reinvertir nada, la reinversión ha venido de fondos propios.
El segundo hito fue mantener todos los puestos de trabajo. Somos 25 personas, y lo hemos cumplido, seguimos los mismos. Y el tercer punto era seguir teniendo deuda cero, intentar que no nos apalancásemos financieramente. Los tres objetivos se cumplieron. Pedí un ICO de 500.000 euros y me lo concedieron.
Esas fueron las acciones para asegurar la supervivencia. En cuanto a procesos, en Watch&Act empezamos a teletrabajar. Hasta septiembre fueron meses complicados, porque vender online consultoría no fue fácil, hemos aprendido mucho. 2020 se ha cerrado con el presupuesto de 2017, pero bueno, contábamos con eso, que consideramos el resultado normal en nuestra actividad.
En el camino, nos hemos digitalizado muchísimo más, tanto en nuestros procesos y herramientas internas como al ofrecer servicios digitales a nuestros clientes. Y en 2020 abrimos oficina en Portugal, conseguimos dos buenos proyectos allí y nos ha merecido la pena seguir en Oporto y también en México. Ese ha sido el resumen de 2020 desde el terremoto que vivimos en marzo.
Esto es como cuando un navegante pasa el Cabo de Hornos, que se suele poner un pendiente. Es la mayor crisis, por lo menos que yo haya vivido. El haberla superado con todos los empleados y sus familias, y sin poner en riesgo la empresa, ha sido una alegría.
«Creo que saldremos de la crisis aceleradamente. La idea que transmitimos aL cliente es que debe prepararse, van a pasar cosas maravillosas y no puede estar muy débil»
P: Da la impresión de en 2020 servicios como los de Watch&Act, que ayudáis a la transformación de otras empresas, serían bastante demandados. ¿Ha habido un aumento de clientes? ¿Los clientes estaban más preocupados, necesitaban ayuda más urgentemente por el escenario que había desencadenado el virus?
R: La verdad es que no hemos tenido más clientes. Hemos tenido clientes y hemos trabajado, pero a un ritmo quizá de entre el 60% y el 70% del año anterior. Nuestros clientes son clientes grandes, trabajamos prácticamente con el 30% del IBEX-35 y con multinacionales, fundamentalmente. Y les hemos ayudado, en primer lugar, a visualizar que, en esta crisis, lo que no podemos es morir rascando hueso. Es difícil ahorrar más, estamos muy constreñidos.
Yo creo que de esta crisis vamos a salir aceleradamente, no será una salida lenta. Ahora van a empezar a pasar trenes y oportunidades que, o estás un poco resuelto, o no serás capaz de coger. La idea que transmitimos a los clientes es “prepárate, van a pasar cosas maravillosas y no puedes estar muy débil”.
P: Cuando llega un cliente nuevo, ¿qué tipo de necesidades os plantea? ¿Hasta qué punto le cambiáis las expectativas y le indicáis que lo que necesita para una transformación adecuada es otra cosa?
R: Nuestro foco con un nuevo cliente es la transformación a través de las personas. Casi todas las compañías se están moviendo ahora a gran velocidad, están pasando muchas cosas a la vez. Y nuestro trabajo es ayudar a transformarse no en el aspecto logístico, o financiero, o comercial, sino ayudar a que las personas sigan siendo el motor competitivo y diferencial de la compañía en el nuevo y cambiante entorno competitivo.
Es como si fichas al campeón de pértiga y, de repente, te enteras de que en los próximos Juegos Olímpicos no va a haber pértiga. Pero él es una máquina y nosotros vamos a reciclarle para los 100 metro lisos, por ponerte un ejemplo.
Teníamos en nuestro equipo atletas extraordinarios, empleados extraordinarios en un contexto donde daban mucho a la empresa, pero el contexto ha cambiado y tenemos que hacer el famosos reskilling, es decir, transformarlos hacia un entorno donde vuelvan a ser un parámetro competitivo. Ese es nuestro trabajo.
«En la transformación digital, hay que ver qué frenos tiene la empresa. Nosotros los detectamos y desactivamos»
P: ¿En qué punto del cambio suelen encontrarse las empresas cuando os llaman?
Una empresa puede llamarnos por varias razones. A veces, tienen un nuevo plan estratégico de transformación y quieren que ayudemos a ponerlo en marcha. Otras veces están en un proceso de compra, adquisición o fusión con otra compañía, un escenario muy habitual.
Y ahora también son muy habituales los proyectos de transformación digital. Esto supone para los directivos, mandos intermedios y empleados nuevas formas de trabajar. Hay que ver qué frenos tienen en la organización: retributivos, culturales, en el modelo de evaluación… Hay un montón de cosas que pueden paralizar la empresa en estos procesos, y nosotros las detectamos y desactivamos.
Por último, a veces nuestros clientes viven un cambio de modelo de negocio. Por ejemplo, trabajamos la entrada de El Corte Inglés en el mundo online. Es una empresa que no tiene adquirida esa cultura, no es un marketplace como los Alibaba o Amazon, y ese cambio fue necesario.
«En esta crisis ha habido dos actitudes, una ganadora y otra perdedora. Los primeros van a salir adelante extraordinariamente. Y a los otros les va a costar y tendrán que salir adelante fusionándose, porque solos no van a ser capaces».
P: Precisamente, la transformación digital es un proceso permanente. Todos los días hay que aprender cosas nuevas. ¿Cuál es la actitud del empleado cuando empieza este proceso de transformación? ¿Hay miedo a veces?
R: Te contesto con cosas que a mí me han llamado la atención. No es una respuesta nada homogénea.
Para empezar, en muchas empresas nos encontramos conque, cuando ha habido volumen de trabajo, la transformación hacia el mundo del trabajo en remoto, hacia lo digital, a un modelo de reporting y de relación con el cliente basado en vídeoconferencias, etc., se ha aceptado bien, y la empresa lo ha visto como una manera de trabajar perfectamente asumible.
Pero cuando el ritmo de trabajo ha bajado, la cosa ha cambiado. El teletrabajo ha provocado en muchas empresas que el empleado dedique tiempo de calidad a sus tareas pero, cuando han empezado a aparecer huecos en su tiempo, muchas veces la empresa no han sido capaz de rellenarlos. Era el momento de que el empleado dijera «voy a emplear mi tiempo de otra forma. Voy a hablar con mi empresa y preguntar en qué puedo ayudar, en qué puedo innovar para sobrevivir todos juntos mejor». Y en muchos sitios, eso no pasa.
Y no te cuento ya cuando trabajamos con sector público. Esta sensibilidad no se tiene porque no se ha exigido nunca. Las personas han creado un hábito que ahora es imposible quitar. En este área la transformación va a tener realizarse con enorme fuerza. Aquí entra el juego el cambio cultural, que irá entrando poco a poco con modelos de evaluación, nuevos modelos de estructura organizativa. En definitiva, más tensión.
Y, por otra parte, están los empleados y empresas que han aprovechado la crisis para buscarse retos. Y hay muchas que en este tiempo han dado un giro radical a su forma de trabajo. Empezando por el sector salud. Nosotros trabajamos con Sanitas Internacional o con el Hospital San Pau, por ejemplo. Conocemos como, en estos momentos, a pesar del enorme esfuerzo que están realizando y la tensión que tienen, se han digitalizado. Estamos ayudando en procesos de digitalización de la gestión del talento en los momentos más difíciles para ellos.
Fíjate en la diferencia de mentalidad empresarial. Unos dice, “me meto en mis cuarteles de invierno, no invierto”, y otros dicen “ahora es el momento de tirarme a la piscina, evolucionar, cambiar”. Estas han sido las dos actitudes, para mí, una ganadora y otra, perdedora. Unos van a salir adelante extraordinariamente. Y a otros les va a costar y probablemente tendrán que salir adelante fusionándose, porque solos no van a ser capaces.
«La compañía tiene que ver a su empleado exactamente igual que a un accionista o a un cliente, invertir recursos en la experiencia de empleado».
P: Como has comentado, en Watch&Act centráis mucho la transformación en las personas. Te hemos escuchado decir que la empresa debe tratar a sus empleados como a sus accionistas. ¿Qué significa esa frase exactamente?
R: La persona tiene que formar parte del conjunto de los famosos stakeholders. Los stakeholders de una compañía son las palancas que mueven la empresa. Los típicos son los accionistas, los líderes (el grupo de dirección) los proveedores o partners estratégicos para la compañía, el grupo de clientes, el grupo de empleados… y muchos meten a la competencia y a la sociedad. Pero la realidad es que, en las empresas, no tenemos todavía una mentalidad transversal, más holística.
Cuando la empresa la seccionas mirando hacia el cliente, aquel que te genera tu facturación, tu beneficio, pones foco en el marketing o en el departamento comercial. Y aquí se pone mucho dinero, una parte importante del presupuesto de las compañías. Por ejemplo, en comunicación se invierte mucho porque es el aspecto que me conecta con el cliente.
Pero cuando vamos al mundo interno: los procesos, la tecnología… aquí está el mundo del empleado. Y el mundo del empleado se ve, aún, como un coste. El coste más grande para una compañía es el coste salarial. Cuando los empleados, en empresas ya grandes, a través de los sindicatos, me piden un aumento salarial de, por ejemplo, el 3%, la compañía se pone a tiritar, porque es un 3% en el bloque de gastos más importante. Puede tener un impacto en la cuenta de resultados a veces insoportable.
¿Qué es lo que vemos? Pues que es necesario que los dos mundos empiecen a unirse. Ver como el mundo del empleado, como la llamada employee experience, impacta en el mundo del cliente (marketing, etc.). Y los departamentos enfocados al cliente deben fijarse en el empleado porque él es el que transmite el valor de tu producto, de tu servicio, a tu cliente.
Poner al empleado como un stakeholder significa que la compañía tiene que verlo exactamente igual que ve a un accionista o a un cliente, dos colectivos con los que no escatiman: no escatiman en dar dividendos a los accionistas, porque sino desinvierten en la empresa. Por ejemplo, si tú eres accionista de Telefónica y pones una queja en el canal del accionista, te llaman en minuto y medio. Y eso no pasa en el mundo del empleado. No se le da la importancia ni los recursos. Por eso hay que invertir en este aspecto más recursos, más digitalización, mejorar la experiencia de empleado. Las empresas van a acertar si empiezan a fusionar el mundo del cliente y el del empleado y a tratarlo de una forma unívoca.
P: Precisamente, en Watch&Act, trabajáis en la digitalización de los aspectos de recursos humanos. ¿Qué herramientas tecnológicas usáis para avanzar en la digitalización en este campo?
R: En la parte previa, analizamos si la empresa está preparada para darlo que busca con un modelo que se llama FourFlags, basado en business intelligence. Es un modelo de gestión por compromiso para modelos de transformación. Es único: mide lo que nadie mide. Mide la capacidad de generar adherencia con tu transformación desde tu estrategia, considerando el plan estratégico del cliente. Por lo tanto, es diferente para NH Hoteles, para el Corte Inglés, para Alsa o para Repsol.
Después medimos otros dos parámetros: importancia y efectividad. Así podemos visualizar el nivel de alineamiento con la estrategia. En el caso de la importancia, analizamos si la compañía tiene los recursos para poner en marcha las estrategias a las que da importancia. Y respecto a la efectividad, analizamos si en el día a día de la empresa se consigue avanzar en esos desarrollos que la compañía considera importantes.
Y la cuarta variable de las FouFlags es el impacto de compromiso en el cliente. Con este plan ya estamos gestionando a más de 450.000 empleados por todo España, somos líderes en gestión por compromiso.
Además, tenemos otros modelos de diagnóstico para otros aspectos. Por ejemplo, la experiencia de empleado la medimos con Medallia, una multinacional de Palo Alto líder mundial que usa la Inteligencia Artificial para sus mediciones.
«Tenemos entre 2021 y 2023, quizá 2024, para reconvertir a nuestros empleados. Hay puestos de trabajo cuyas tareas van a desaparecer. Y a esos profesionales tenemos la responsabilidad, como directivos, de reconvertirles».
P: Y, tras el análisis, ¿con qué herramientas ponéis en marcha la trasnformación?
R: En la parte de acciones, después del diagnóstico, como plataforma de digitalización del talento a nivel integral usamos Cornerstone. Para nosotros es la plataforma más adecuada, porque la parte de desarrollo, fundamental para las empresas, en la que se ayuda a los empleados a capacitarse, a formarse, está a años luz del resto. En este aspecto somos los que más clientes tenemos en España, como Mahou, el Banco de España o Carrefour. Creo que a nivel europeo somos una de las firmas que más conocimiento tienen en este producto.
En la parte de capacitación, hacemos algo muy novedoso. El reskilling va a ser brutalmente necesario. Tenemos entre 2021 y 2023 o 2024 para reconvertir a nuestros empleados. Hay puestos de trabajo cuyas tareas van a desaparecer. Y a esos profesionales tenemos la responsabilidad como directivos, de reconvertirles. Hacemos itinerarios de reskilling para que el empleado vaya transformándose en esa dirección.
Y luego está el concepto de upskilling: añadimos al empleado tareas más digitales, más analíticas, que enriquecen su trabajo pensando en el nuevo modelo de negocio. En Watch&Act tenemos las líneas de reskilling y upskilling muy desarrolladas. Con nuestras metodologías, hacemos un mapa de reskilling para cada colectivo.
En la parte de softskills, usamos métodos más tradicionales con objetivos como mejorar la comunicación. Por ejemplo, ahora con Cofares estamos con un programa muy divertido de influencers internos, que usa las redes sociales a nivel interno de la compañía.
Y donde somos muy innovadores es el reskilling tecnológico. Usamos Udacity. Está plataforma está especializada precisamente en la tranformación mediante skills digitales. Es una compañía espectacular, única. Da la posibilidad de que los empleados aprendan e-learning, Inteligencia Artificial, IoT, robótica, etc. Con proyectos reales. No se queda en el aspecto solo académico. Los tutores vienen de grandes empresas. Se aprende de una manera diferente: no es Coursera, o LinkedIn, en las que, básicamente, ves un vídeo. Aquí es transformación de verdad. Sales aprendiendo. Creemos que vamos a ayudar mucho a las empresas en esa dirección.
Por último, en la unión con el mundo del cliente, trabajamos con Sprinklr. En esta plataforma gestionamos todo el mundo de social media. Esta compañía es la única que gestiona de todas las redes sociales a la vez, incluida TikTok. Es capaz de analizar hasta las voces de los podcast para saber si están hablando de tu compañía, de encontrar donde están usando tu logo, etc.
«Las áreas técnicas de las empresas van a necesitar el conocimiento de cómo construir un dato, que no es nada sencillo, y su analítica».
P: Vemos el reskilling tecnológico como clave de la transformación. ¿Cuáles son las competencias de las que hay carencias en España?
En las áreas técnicas y científicas, que abarcan logística, tecnología e ingeniería (por ejemplo, Metro de Madrid o Correos, en realidad cualquier empresa que tenga ingenieros o técnicos) fundamentalmente van a necesitar Inteligencia Artificial, Machine Learning, incluir Internet de las Cosas para analítica de información, robótica… Y, agrupándolo todo, la capacidad de desarrollar indicadores: el uso datos. El conocimiento de cómo construir un dato, que no es nada sencillo, y su analítica.
En otras profesiones, como periodistas o economistas, hay que desarrollar el trabajo en remoto, tiene que ir mucho más allá de tener un ordenador en casa. También hay que introducir la tecnología en la relación de la empresa con el cliente, por ejemplo mediante chatbots para responder a un cliente… o a un paciente. Va a llegar el momento en que una máquina diagnostique mejor que una persona, por la gran cantidad de información que maneja a la vez. Por supuesto, el médico no va a desaparecer, pero usará su conocimiento de otra forma.
Cómo usar la tecnología para hacer mejor mi trabajo son las skills que van a ser demandadas en servicios de relación con el cliente, procesos internos, etc. Y son procesos que no son fáciles. Hay empresas acostumbradas al cambio que lo adaptan bien. Pero hay casos como la administración pública, que es el paradigma de lo que cuesta cambiar. Aquí costará mucho más.
«Hay que pensar cómo capilarizar los presupuestos para transformación digital y Que lleguen a empresas medianas. La empresa es la que mueve la economía de un país, la que genera riqueza, empleo, diversidad»
P: Precisamente, el Gobierno anunció a finales del año pasado que 19.600 millones de euros de su plan para recuperar la economía van a dedicarse a transformación digital. ¿Estamos en el buen camino? ¿Las administraciones aún van un poco por detrás?
R: Pues mira, te voy a hablar de mi experiencia. Yo estudié Caminos. Como era urbanista y especialista de medio ambiento, trabajé en el tren de Alta Velocidad en relación al proyecto de apantallamiento acústico. Cuando Zapatero sacó el Plan E, la sensación que daba es que, a muchas Comunidades Autónomas y Ayuntamientos, el Gobierno le presentaba los presupuestos que había para gastar y esas instituciones decían “¿En qué me lo gasto. No tengo ni idea?”. Y al final te gastas el presupuesto que te corresponde en hacer canchas de tenis y de baloncesto. Ahora tengo la sensación de que nos puede pasar lo mismo.
En programa de recuperación de la UE se llama Next Generation, y en dentro del punto 7 hay un epígrafe de temas específicos para reskilling y upskilling. Hay dinero para proyectos de este tipo. Y ahora tenemos que ir a un montón de empresas, tipo Adif, Correos, Red Eléctrica, a proponerles la preparación de un proyecto para que, cuando lleguen los fondos, tengan un plan sólido para invertirlos. Porque si no, no sabrán que hacer.
Esta misma semana, un directivo me decía: “Esto va a ser algo así: nosotros estamos acostumbrados a gasta un millón, y nos van a dar 10. Y nos van a preguntar en qué nos lo queremos gastar. Y le diremos que no lo sabemos, que no tenemos tal cantidad de proyectos”.
Ese puede ser el problema: el Gobierno, al menos aún, no le ha dado la difusión, la importancia, a la empresa. Desde mi punto de vista, los destinatarios de este dinero no deben ser las administraciones públicas, debe ser la empresa. La empresa es la que mueve la economía de un país, la que genera riqueza, empleo, diversidad. Hay que pensar cómo capilarizar para que esos presupuestos lleguen a empresas medianas y no se vayan a las de siempre, que ya sabemos cuáles son.
P: Una empresa como Watch&Act tiene que captar la innovación y la tendencia. ¿Tenéis un departamento específico de innovación para ir un paso por delante del cambio?
R: Tenemos un área específica de innovación. Desde que nació Watch&Act la innovación aquí es continua. A mis compañeros les digo (y quizá estresa un poco): si hacemos un proyecto igual que el anterior, hemos fracasado. El siguiente proyecto hazlo mejor, busca cosas nuevas, métete en cosas diferentes.
Eso lo hacemos de forma natural. La última herramienta que hemos incorporado ya te la he mencionado: Udacity. Porque necesitaba ofrecerles los mejor a mis clientes en un tema clave para ellos. Me gusta pensar que, de esta manera, desde Watch&Act ponemos nuestro granito de arena para hacer nuestro país más competitivo y mejor. Me parece que España es un país espectacular, con mucha resiliencia, somos imaginativos, luchadores… y esta es nuestra humildísima aportación para sacar todo ese potencial.
